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1. Gesetzliche Grundlage: § 1 StaRUG

§ 1 Abs. 1 S. 1–2 StaRUG verpflichtet die Geschäftsleitung rechtsformübergreifend, fortlaufend die wirtschaftliche Lage zu überwachen und Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden könnten, frühzeitig zu erkennen. Erkennt sie solche Risiken, muss sie unverzüglich geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen und den Aufsichtsrat als Überwachungsorgan umgehend und umfassend informieren.

2. Pflichten des Aufsichtsrats (§ 111 AktG i. V. m. § 1 StaRUG)

Obwohl § 1 Abs. 1 S. 1–2 StaRUG primär die Geschäftsleitung adressiert, leiten sich daraus mittelbar konkrete Überwachungs- und Kontrollpflichten für den Aufsichtsrat ab (vgl. auch Bauer GmbH‑​Krise, 7. Aufl. 2022, Rn. 26; Hommelhoff/​Hopt/​Leyens Unternehmensführung‑​HdB/​Thole, 1. Aufl. 2024, § 48 Rn. 11.):

• Sicherstellung, dass ein funktionierendes, dokumentiertes und regelmäßig aktualisiertes Frühwarnsystem implementiert ist.
• Regelmäßige Überprüfung und Evaluation der Krisenfrüherkennungssysteme auf ihre Effektivität und Angemessenheit.
• Bewertung der von der Geschäftsleitung ergriffenen Maßnahmen hinsichtlich ihrer Eignung zur Risikominderung.

Durch eine konsequente und proaktive Ausübung dieser Pflichten kann der Aufsichtsrat seine rechtliche Verantwortung erfüllen und einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmens leisten.

Die Empfehlungen des IDW S 16 können dabei als Grundlage für die Bewertung des Krisenfrüherkennungssystems genutzt werden.

1. Überwachungspflicht bleibt – Sorgfaltsmaßstab steigt

Nach § 111 AktG ist der Aufsichtsrat jederzeit verpflichtet, die Geschäftsführung zu überwachen. In der Unternehmenskrise gilt dabei ein erhöhter Sorgfaltsmaßstab (Backhaus/​Tielmann/​Kruchen, 2. Aufl. 2023, AktG § 111 Rn. 333; BeckHdB GmbH/​Rieser, 6. Aufl. 2021, § 17 Rn. 173.):

• Die Überwachung muss sich an der konkreten wirtschaftlichen Lage orientieren.
• Bei Verdacht pflichtwidriger Handlungen ist eine intensivere Kontrolle zwingend.
• Untätigkeit oder fehlende Informationen entlasten nicht – eine aktive und dokumentierte Auseinandersetzung mit der Krise ist unverzichtbar.

2. Die Überwachungspflicht ist krisenabhängig gestuft

Ein geeigneter Ansatz zur Einordnung der Aufsichtsratsaufgaben in der Krise ist das nachfolgende Stufen‑​Modell (Vgl. auch BeckHdB GmbH/​Rieser, 6. Aufl. 2021, § 17 Rn. 173):

In der Normallage befindet sich das Unternehmen im normalen Geschäftsgang. Die Überwachung beschränkt sich auf eine begleitende Kontrolle der Geschäftsleitung ohne vertiefte Eingriffe.

In der Strategiekrise als Frühwarnkrise treten erste Anzeichen einer möglichen Fehlentwicklung auf. Die Überwachung bleibt begleitend, wird jedoch um ein kritisches Hinterfragen der strategischen Ausrichtung und der langfristigen Planung der Geschäftsleitung ergänzt.

Bei einer Verschlechterung der Ertragslage liegt eine akute Krise vor. In dieser Phase erfolgt eine unterstützende Überwachung, bei der von der Geschäftsleitung klare und konkrete Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung eingefordert werden.

In der Liquiditätskrise besteht eine akute Insolvenzgefahr. Die Überwachung geht in eine gestaltende Rolle über, die eine enge Einbindung in Sanierungsmaßnahmen umfasst. Zudem können Zustimmungsvorbehalte eingeführt sowie Personalentscheidungen aktiv beeinflusst oder getroffen werden.

1. Information als „Gold der Krise“

Das Informationsrecht des Aufsichtsrats gegenüber dem Vorstand ist von zentraler Bedeutung in der Krise: der Aufsichtsrat sollte sich möglichst proaktiv und umfassend informieren (Graewe/​Annweiler, NZI 2020, 662). Die Business Judgment Rule schützt nur, wer auf Basis angemessener Informationen entscheidet. In solchen Situation ist daher zu empfehlen:

• Regelmäßige und vollständige Berichte einzufordern
• Kritische Nachfragen zu stellen – nicht bloß zur Kenntnis zu nehmen
• Informationsstand und Entscheidungsgrundlagen stets schriftlich zu dokumentieren

2. Sitzungsfrequenz und Prozesse anpassen

Die reguläre Sitzungsfrequenz reicht in der Krise meist nicht aus. Der Aufsichtsrat muss reaktionsfähig und eng angebunden sein. Empfehlenswert sind daher:

• Zusätzliche Ad‑​hoc- oder Sondersitzungen einberufen
• ggf. Geschäftsordnung anpassen, um schnellere Beschlussfassungen zu ermöglichen (z. B. Umlaufverfahren)

3. Zustimmungskatalog erweitern

Zur Risikobegrenzung kann der Aufsichtsrat verlangen, dass bestimmte Geschäfte zustimmungspflichtig werden – etwa:

• Investitionen über definierte Schwellenwerte
• Langfristige Verträge bei angespannter Liquidität
• Verträge mit nahestehenden oder wirtschaftlich gefährdeten Dritten

Ziel dabei ist es, die Kontrolle über kritische Entscheidungen zu behalten.

4. Externe Expertise einholen

Unsicherheiten in der Krise sind keine Seltenheit – aber auch keine Entschuldigung. In kritischen Lagen ist die Einbindung externer Berater (z. B. Restrukturierungsexperten, Juristen, Wirtschaftsprüfer) nicht nur sinnvoll, sondern haftungsvermeidend. Hier ist die Empfehlung:

• Beratung zu dokumentieren
• Empfehlungen zu prüfen und kritisch zu hinterfragen
• Ggf. auch eine operative Umsetzung zu begleiten

5. Personalentscheidungen prüfen

In der Krise ist auch die Eignung der Geschäftsleitung kritisch zu hinterfragen. Der Aufsichtsrat darf und muss handeln, wenn Zweifel an der Krisenkompetenz des Vorstands bestehen. Zu erwägen sind Maßnahmen wie:

• Mandatsniederlegung nahelegen
• Abberufung prüfen
• Ggf. erfahrenen Interimsmanager installieren

6. Insolvenzreife im Blick behalten

Die wichtigste Aufgabe des Aufsichtsrats in der Krise ist, sicherzustellen, dass die Geschäftsleitung ihren insolvenzrechtlichen Insolvenzantragspflichten nach § 15a InsO rechtzeitig nachkommt. Eine Untätigkeit oder Verzögerung kann und wird regelmäßig zu eigener umfangreicher Haftung führen.

Die Pflicht zur Stellung eines Insolvenzantrags (§ 15a InsO) trifft insbesondere juristische Personen (z. B. GmbH, AG) sowie Personenhandelsgesellschaften ohne natürliche haftende Gesellschafter (z. B. GmbH & Co. KG). Maßgeblich sind zwei Insolvenzgründe:

• Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO): Antrag unverzüglich, spätestens innerhalb von 3 Wochen
• Überschuldung (§ 19 InsO): Antrag unverzüglich, spätestens innerhalb von 6 Wochen

Dabei darf die Frist regelmäßig nicht bis zum Ende ausgeschöpft werden. Bei drohender Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) bleibt der Antrag fakultativ. Antragspflichtig ist das jeweilige gesetzliche Vertretungsorgan.

Den Aufsichtsrat trifft in der Insolvenzreifephase eine erhöhte Überwachungspflicht. Er hat zu prüfen, ob der Vorstand bzw. die Geschäftsleitung den insolvenzrechtlichen Pflichten (v. a. Antragspflicht) nachkommt.

1. Restrukturierung vor der Insolvenz

Das StaRUG ist ein starkes Instrument zur Sanierung ohne Insolvenzverfahren, bei drohender Zahlungsunfähigkeit. Unternehmen können Werkzeuge für eine vereinfachte Restrukturierung nutzen – leise, schnell und ohne Imageschaden.

2. Sanierung im Insolvenzverfahren – der Insolvenzplan

Ist die Insolvenz nicht mehr vermeidbar, ermöglicht der Insolvenzplan einen strukturierten Neuanfang – oft effizienter und flexibler als befürchtet. Selbst gesellschaftsrechtliche Veränderungen können darin gegen den Willen der (Mehrheits‑)Gesellschafter durchgesetzt werden.

3. Eigenverwaltung und Schutzschirmverfahren

In den speziellen Formen des (vorläufigen) Insolvenzverfahrens „Eigenverwaltung“ und „Schutzschirmverfahren“ bleibt die Geschäftsführung trotz Insolvenzverfahren operativ im Amt.

4. Insolvenzantrag bei drohender Zahlungsunfähigkeit

In der Phase drohender Zahlungsunfähigkeit besteht kein Zwang zur Insolvenzantragstellung – wohl aber eine Option ins Insolvenzverfahren zu gehen oder Maßnahmen des STARUG zu nutzen.